Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Leiderschap als hefboom

03 november 2017, gepubliceerd door Dirk Boersma

Offerte
Nog niet zo lang geleden zat ik op een morgen in vergaderzaal bij een gemeente. Ik had een offerte gemaakt. Het was een offerte waarin overeenkomstig de vraag van de gemeente had beschreven hoe wij als centrum de gemeente wilden ondersteunen in het implementeren van de organisatievisie die door de gemeente was opgesteld. In die visie was door het gemeente bestuur vastgelegd. Het was de visie van een modern gemeentebestuur. Ondernemend, dicht bij de burger, flexibel, de burger aanmoedigend tot participatie en ga zo maar door.

Van binnenuit
Het was de bedoeling dat het gemeentelijk apparaat organisch en van binnenuit naar die organisatievisie toe zou groeien. Aan het eind van dat groeiproces zouden de medewerkers van de gemeente zich taakvolwassen gedragen. Ik vond zelf dat ik een mooie offerte had geschreven. Een bijkomend voordeel voor de gemeente was dat de kosten van het voorgestelde programma niet te hoog waren, iets boven de € 60.000. Ze waren bovendien lopende het project ook nog eens te beïnvloeden.

En de medewerkers?
In de zaal gingen de vragen van de speciaal daarvoor ingestelde commissie met wethouder, afdelingsmanagers, de gemeentesecretaris en de OR echter niet over de kosten. De vragen gingen over het feit dat alles wat in de offerte genoemd werd betrekking had op de leidinggevenden in de gemeente. Moest er juist niet iets met de medewerkers gebeuren? De leidinggevenden hadden het al zo zwaar in deze tijd waarin zoveel veranderde, daar konden ze  niet ook nog eens een keer de verantwoordelijkheid voor gedragsverandering bij de medewerkers bij dragen.

Uitleg
Ik deed een poging om uit te leggen hoe gedrag van mensen beïnvloed wordt de mensen in hun omgeving. Als je wilt dat mensen zich taakvolwassen gaan gedragen dan moet je ze de ruimte geven om verantwoordelijkheid te nemen. dan moet je stoppen met op het ‘hoe’ te sturen. Dan is het van groot belang met de mensen afspraken te maken over wat er bereikt moet worden en mensen zelf te laten nadenken en met elkaar in gesprek laten zijn hoe dat ‘wat’ te bereiken.

Voorbeelden
Ik noemde de voorbeelden van de ‘excellente school’, van de Gamma Bouwmarkten, van de Papierfabriek en van de Ford dealers, die het hoogste scoorden in de competitie om de meest tevreden klanten. Bij al die organisaties hadden we alleen met de leidinggevenden gewerkt en dat had mooie resultaten opgeleverd. Het hielp niet  het zou een veel te zware belasting voor de leidinggevenden worden. De medewerkers moesten getraind worden om hun werk anders, zelfstandiger en meer taakvolwassen te gaan doen.

Niet gegund
Ik hoef niet uit te leggen dat ik de opdracht van deze gemeente niet gekregen heb. Wij komen veel vaker tegen in organisaties dat de rol van leidinggevende sterk onderschat wordt. Vaak is de vraag of we iets aan de medewerkers kunnen doen. Deze week hoorde ik nog uit een organisatie waarvoor wij aan het werk zijn dat op een afdeling inmiddels de helft van het personeel vertrokken is, in veel gevallen met een regeling. De rotte appels moesten eruit werd er gezegd een tijd geleden. Maar er waren steeds weer nieuwe rotte appels en de kwaliteit van het werk verbeterde niet. Op de een of andere manier werd er geen verband gelegd tussen de manier waarop leiding werd gegeven en de rotte appels.

Het begin
In 1978 werkten mij collega Willem Verhoeven en ik bij het staatbedrijf der PTT. Het was een tijd waarin het bewustzijn was ontstaan dat er veel veranderde en ook bij de PTT moest veel veranderd worden.  Er werd veel tijd en geld gestoken in het trainen en opleiden van medewerkers met helaas beperkte resultaten. Het waren juist de leidinggevenden die ervoor zorgden dat alles bij het oude bleef.

Lezen en schrijven
Dat zette ons aan het denken, aan het lezen en aan het schrijven. Het werd steeds duidelijker dat het de hiërarchie was die alles op z’n plaats hield en dat medewerkers best anders wilden en konden, mits ze daar maar ruimte voor kregen van hun leidinggevende. Dat leidde in 1991 tot het verschijnen van Verhoevens eerste boek, ‘Managen zonder Hiërarchie’ In dat boek werd duidelijk gemaakt op basis van veel onderzoek dat hiërarchie volledig overbodig is als je iets voor elkaar wilt krijgen. Dat je moet stoppen met het beste van jezelf in medewerkers stoppen maar dat een leidinggevende zich moet richten op het beste uit mensen halen. Dan zal je ontdekken dat er veel meer in mensen zit dan je altijd gedacht had.

Coachend leiderschap
Voor die stijl van leiding geven bedacht Verhoeven in 1992 de term coachend leiderschap. En vanaf dat moment richten we ons op het uitdragen van die stijl. Niet omdat we leiderschap zoiets exclusiefs vinden maar omdat we ontdekt hadden dat alleen een coachende stijl medewerkers de ruimte geeft en de mogelijkheid biedt om de eigen kwaliteiten en talenten te ontwikkelen.

Overal
En dan maakt het niet uit of het om zorg, industrie, onderwijs of overheid gaat. Overal gaat het erom dat   verantwoordelijk voelen, eigenaarschap kunnen ontwikkelen, hun talenten kunnen inzetten. Als ze dat kunnen krijg je goede zorg, goed onderwijs, goed auto onderhoud, goede bediening van klanten en een betrouwbare en betrokken overheid.
Onze benadering van leiderschap is in elke sector en elke situatie toepasbaar en gelukkig krijgen we ook de kans dat in allerlei sectoren te laten zien.

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063