Hoe belangrijk is de korte termijn?

Waar gaat het om in de medische wereld: om de techniek, om de patiënten? En wat betekent die keuze voor de ontwikkeling van de organisatie, de mensen die er in werken en de klanten?

Ontmoeting
Een paar dagen geleden ontmoette ik een oudere dame. Ik zie haar wel vaker, we groeten elkaar dan. Meestal krijg ik dan ook de groeten voor mijn vrouw mee, uw vrouw zegt ze dan. Ze is nog van het oude stempel en tutoyeren is er niet bij voor haar. Ik had haar een tijdje gemist en via via iets over een opname in het ziekenhuis gehoord. Ik vroeg haar ernaar en naar hoe het met haar was. Het ging gelukkig goed, maar ze was door het oog van een naald gekropen, zei ze.

De dokter
Aanvankelijk had ze nergens iets van gemerkt, maar op aandringen van haar kinderen, die vonden dat ze er minder goed uitzag was ze naar de dokter gegaan. Die had haar doorgestuurd naar een specialist en die had iets ernstigs geconstateerd. Ze moest geopereerd. En bij de tijd als ze is, had ze elders een second opinion aangevraagd. Ze had gehoord dat er een ziekenhuis was met de modernste apparatuur voor de aanpak van haar operatie.

Second opinion
Ze had daar afgesproken voor die second opinion. En ja, daar had de specialist hetzelfde geconstateerd als de specialist in het eerste ziekenhuis waar ze was geweest. Al tijdens het tweede gesprek had ze gedacht dat ze de behandeling maar in het eerste ziekenhuis moest laten uitvoeren. Het was in het gesprek met de specialist daar namelijk vooral over haar gegaan, over wat ze voelde, over hoe ze zich voelde en over hoe de herstelperiode voor haar zou zijn. In het ziekenhuis met de modernste apparatuur was het in het gesprek vooral gegaan over de voordelen van die nieuwe moderne apparatuur. De dag na het gesprek met de specialist voor de second opinion was ze al gebeld door de specialist. Hij wilde haar inplannen voor de operatie. Dat was de klap op vuurpijl geweest.

Besluit
Ze had vriendelijk maar kordaat gezegd dat ze de operatie niet door deze specialist zou laten uitvoeren. Ze zou de operatie door de specialist uit het eerste ziekenhuis laten verrichten. Een week later belde ze hem op, hij was niet te bereiken maar ’s avond belde hij terug. Ze vertelde hem haar besluit en ze bespraken samen de vervolgstappen. De operatie was goed gegaan. Ze legde me uit wat de specialist gedaan had en vertelde hoe voorspoedig het herstel was geweest. Nee, van die specialisten voor wie omzet centraal stond moest ze niets hebben. Die eerste specialist had zich voor haar als persoon geïnteresseerd, dat had haar een goed en veilig gevoel gegeven.

Marktwerking
En als je dat verhaal hoort schiet toch de discussie over marktwerking in de zorg weer even door het hoofd en ik bedenk hoe jammer het is dat Adam Smith, de uitvinder van het vrije marktdenken, zo slecht begrepen wordt. Smith geloofde dat de vrije markt zou leiden tot extra je best doen, je vak beter onder de knie krijgen, excelleren in de dienst die je levert en ga zo maar door. Smith waarschuwde in zijn tijd al voor door business gedomineerde politieke systemen en kannibalistische monopolies. En het is jammer dat er naar die waarschuwingen zo slecht geluisterd is.

Vruchtbaarheidsklinieken
In recent onderzoek van professor Freek Vermeulen van de London Business School komt dit nog eens scherp aan het licht. Samen met professor Mihaela Stan onderzocht Vermeulen hoe het zat met de successcores in Britse vruchtbaarheidsklinieken. Ze bekeken daarvoor de cijfers van alle vruchtbaarheidsklinieken in Engeland. Het gaat hier om private klinieken. En deze private klinieken werden door politiek gedwongen om transparant te zijn over hun resultaten. Dat zou het voor burgers makkelijker maken om een keuze tussen die klinieken te maken.

Selectie aan de poort
Vermeulen en Stan kwamen er al gauw achter dat de meeste klinieken vervolgens hun resultaatscore opkrikten door te gaan selecteren aan de poort. Ze accepteerden alleen cliënten, die jong en gezond waren, die gaven statistisch gezien een grotere kans op succes. En uit de cijfers bleek dat ook. Klinieken met handig management die selecteerden aan de poort kwamen inderdaad beter naar voren in de ranglijsten. De klinieken die wel lastige gevallen accepteerden hadden een lagere successcore.

Leercurve
Op termijn bleken die klinieken die wel lastige gevallen accepteerden beter te gaan presteren en uiteindelijk overtroffen ze in succes de klinieken, die selectie aan de poort doen. Vermeulen en Stan onderzochten of deze klinieken misschien ervaren artsen aangetrokken hadden of modernere apparatuur. Dat bleek echter niet het geval. Wat echter wel gebeurde was dat de artsen van de klinieken die moeilijke patiënten accepteerden veel meer leerden dan hun collega’s die alleen de makkelijke gevallen deden.

Resultaten negeren
Wat Vermeulen en Stan bijzonder verbaasde was dat de klinieken die aan de poort selecteren hun beleid niet aanpasten. Voor Vermeulen en Stan is het een reden om je bij besluitvorming in organisaties vooral te richten op de lange termijn. Wees voorzichtig met rationalisering, met outsourcen. Wees je ervan bewust wat je kwijtraakt en welke leerprocessen je belemmert. Toen Adam Smith de vrije markt propageerde had hij het niet over het opzetten van een gokparadijs. Het ging hem erom beter te worden in je vak dan de ander en dat op alle terreinen. Vermeulen en Stan laten zien hoe dat in de gezondheidszorg werkt. Maar er zijn heel veel andere  terreinen waar het net zo werkt, ik denk bijvoorbeeld aan het onderwijs. Vermeulen zegt daarover dat het voor mensen ontzettend moeilijk lijkt te zijn om de lange termijn serieus te nemen. De korte termijn staat centraal.
Hoe is dat bij jou en in jou organisatie? Hoe praten jullie erover? Waar  is bij jou de korte termijn ook belangrijker dan de lange termijn en waar slaag je erin om rekening te houden met die lange termijn?