Een zware pijp roken

In zijn boek Management at work laat Mintzburg zien dat managers hun tijd vooral besteden aan het omgaan met verstoringen. Hoe kan je ervoor zorgen dat je daar uit blijft?

Dit is geen pijp
Dit is geen pijp staat er onder een bekend schilderij van de Belgische schilder Margritte (1898-1967). Het is een afbeelding van een pijp. We zien onmiddellijk dat het bij deze afbeelding om een pijp gaat. Maar de echte pijpen in onze omgeving zien er allemaal anders uit. Sommigen lijken meer anderen minder op de pijp die door Margritte is afgebeeld. Dat is niet zo erg als het om zo’n schilderij gaat. Het wordt al lastiger als we een plattegrond voor onze neus hebben van het gebeid waar we straks doorheen gaan lopen of rijden. Dat beeld van het gebeid, de kaart is niet het gebied zelf. Toen ik laatst met mijn dochter in New York was kregen we bij het hotel een plattegrond van Manhatten. Dat hielp niet ij het begin want ik hield de plattegrond ondersteboven en dus liepen we de verkeerde kant uit. Pas toen mijn dochter steeds harder protesteerde en we nog een keken zag ik dat ik de plattegrond om moest draaien. Toen dat gebeurt was konden we makkelijker de weg vinden. We hebben beelden van de werkelijkheid, die ons helpen om in die werkelijkheid te acteren, te handelen. Managament theorieën, opvattingen over organiseren en ideeën over leiderschap zijn ook beelden, die we gebruiken om de weg te vinden in de organisaties en de samenleving waarin we werken. Op de gemiddelde kaart staan geen tuinhekjes en voordeuren aangegeven. We komen niet op de bestemde plaats door op de kaart te blijven turen. We moeten ook om ons heen kijken, opletten dat we niet struikelen en aandacht geven aan de huisnummers. In onze organisatiewerkelijkheid is dat ook zo. We moeten opletten waar we zijn, wat er om ons heen gebeurt, de richting kennen.

Waarnemen en een oordeel vormen
Ook dat is zo in de organisatie waarin we werken. Als we leidinggeven is dat onze uitdaging maar als we uitvoerend bezig zijn is het net zo goed de uitdaging. En het is van groot belang voor iemand die leiding geeft dat de mensen, die uitvoerend bezig zijn ook om zich heen kijken, weten waar anderen mee bezig zijn, weten waar ze heen moeten en ga zo maar door. Mensen, die alleen hun ding doen hebben grote kans de afstemming met wat anderen doen kwijt te raken. Je krijgt het als leidinggevende vanzelf erg druk als je te maken hebt met mensen, die alleen hun ding doen. Je bent dan voortdurend aan het brandjes blussen en problemen oplossen. Als je dat wilt voorkomen is het belangrijk om de mensen met wie je werkt te stimuleren om zelf om zich heen te kijken  en op te letten wat er gebeurd, dit in het perspectief van het toekomstbeeld dat gerealiseerd moet worden. Het is niet afdoend om mensen te vertellen wat ze doen moeten. Dan maak je ezels van mensen, die zich gegarandeerd opnieuw aan dezelfde steen zullen stoten. Het is ook niet voldoende om mensen een boek of een model te geven waarin een beeld is geschetst van de werkelijkheid. Nee dat is niet voldoende, al kent de persoon in kwestie het boek uit zijn of haar hoofd, zonder om je heen kijken heb je er niets aan. Het komt naast beelden opgeschreven in mooie theorieën vooral aan op het zelf waarnemen en conclusies trekken uit dat wat je waarneemt, de beelden uit de theorie helpen je wel beter te begrijpen wat je waarneemt. Begrijpen wat je waarneemt en bedenken hoe je op basis daarvan moet handelen kun je ook afleiden uit gesprekken met anderen.

Aandacht en vragen
Je moet om goed te kunnen waarnemen aandacht kunnen geven aan de situatie om je heen en de mensen die daarin actief zijn. Door vragen te stellen als dingen je verbazen of verassen kun je je waarneming scherper maken. Wat ook kan helpen is aantekeningen maken van wat je hoort en ziet, het verdiept je bewustzijn ten aanzien van wat je hebt waargenomen.
En hoe krijg je anderen zover dat ze het ook doen? Daarvoor is het belangrijk om de vragen aan anderen te stellen. Mijn dochter vroeg mij laatst of ze me mocht uitleggen wat ze voor Grieks moest leren. En ze rechtvaardigde deze aanpak met de mededeling dat ze van uitleggen zoveel leerde. Niet van het uitgelegd krijgen dat was volgens haar veel minder effectief.
De management aanpak waarbij het in gesprek zijn centraal staat is recent ook ingevoerd door Deloitte. En met Plan do review suggereren Hall en Lineback een soortgelijke aanpak. Kern is dat een tehorie, een model en een voorschrift altijd anders zijn dan de werkelijkheid en het komt er op aan dat we leren omgaan met die werkelijkheid en erin leren handelen.
Als je dat niet doet zul je steeds weer een zware pijp roken.