Niet gelukt

Een ontwikkelingsprogramma
Nog niet zolang geleden hadden wij een offerte uitgebracht aan een gemeente. Het was een offerte voor een ontwikkelingsprogramma dat gericht was op de rol die de gemeente speelt is een veranderende samenleving. Het was daarbij de bedoeling om tot meer zelfsturing bij de uitvoerende ambtenaren te komen.  De gemeente vroeg om een plan van aanpak en een implementatieplan. Dat was  een beetje ingewikkeld. In onze aanpak is het namelijk niet zo dat wij iets gaan bedenken voor de medewerkers.

Effectiever  leidinggeven
Onze aanpak betekent de leidinggevenden helpen om effectiever te gaan leidinggeven en dan zo te gaan leidinggeven dat de medewerkers het beste uit zichzelf kunnen gaan halen. Daarvoor gaan we met de leidinggevenden samen per afdeling een plan maken. Plan van aanpak en implementatieplan vallen op die manier samen. Het programma wat wij voorstelden was dus vooral gericht op de leidinggevenden bij de gemeente. In het voorstel was voorzien de leidinggevenden te ondersteunen in het ontwikkelen van een coachende leiderschapsstijl. Dat betekende ander gedrag van de leidinggevenden en door dat andere gedrag zou er op  de medewerkers een ander beroep gedaan worden. Gevolg is dan dat de medewerkers zich ook anders gaan gedragen.

Presentatie
Ik mocht een presentatie over ons plan geven aan een gezelschap van mensen, werkzaam bij de gemeente. In dat gezelschap waren ook B &W, de gemeente secretaris en de OR vertegenwoordigt. Ik legde uit wat onze bedoeling was. Een goede dienstverlening aan burgers daarvoor is het gedrag van de medewerkers erg belaangrijk. Goede dienstverlening betekent dat de medewerker de burger het gevoel kan geven dat hij of zij serieus genomen wordt dat er echte aandacht wordt besteedt aan zijn of haar vraag, probleem of wens. Het betekent zeker niet de burger de les lezen en ook niet de burger in alles zijn zin geven. Het is niet u vraagt en wij draaien. Het is ook belangrijk om kaders helder te hebben. Een medewerker kan dat effectief doen als de leidinggevende daarop coacht. Het is dus belangrijk dat de leidinggevende zo’n coachende aanpak goed in de vingers krijgt. Dat de gesprekken met de medewerkers  over de goede onderwerpen gaan. Dat het niet gaat over goed of fout maar om de vraag hoe ben je bezig met het realiseren van de doelen.

Onze aanpak
In onze aanpak was het de bedoeling de leidinggevenden in dat proces te helpen. Er lag in onze aanpak een zwaartepunt bij de leidinggevenden. Medewerkers zouden alleen getraind worden in hoe je je als partner van de burger opstelt. Niet als knechtje en ook niet als schoolmeester. Het voordeel van deze aanpak was dubbel. De kosten waren niet te hoog en gedurende de uitvoering van het programma zouden de leidinggevenden en via hen de medewerkers zich ontwikkelen. Daarbij zou directe bijsturing mogelijk zijn. Niet eerst het programma afdraaien om vervolgens vast te stellen dat het mislukt is. Maar steeds een vinger aan de pols. En met medewerkers zouden we werken via het, indien gewenst, coachen van de leidinggevenden en via intervisie ook samen met de leidinggevende. Het was voor mij geen nieuwe aanpak. Ik had deze aanpak al eens met positief resultaat gebruikt bij een andere gemeente.

Vragen
Tijdens de presentatie waren er veel vragen over onze aanpak. Men vroeg zich af of de aanpak niet veel te smal was, of het niet beter zou zijn toch de medewerkers te trainen om zich voor te bereiden op een nieuwe manier van werken. Het was met name ook de OR die zich zorgen maakte over een aanpak die zich beperkte tot de leidinggevenden. Ik had zeker geen slecht gevoel na de presentatie
Maar korte tijd daarna kreeg ik in een telefoongesprek te horen dat de commissie niet voor onze aanpak gekozen had omdat het zwaartepunt teveel bij de leidinggevenden lag. Die konden het hele veranderingsproces toch niet alleen dragen.

Schrik
Daar schrok ik eigenlijk een beetje van. Ik had net toevallig die dag ook een artikel gelezen waarin Michelin, de bandenfabrikant melding maakte van een groot veranderingsproces, waarin de veranderde rol van het management het scharnierpunt voor de verandering was geweest. Die waren coachend gaan leidinggeven en zo was de organisatie veranderd.

BDO
Ik las ook de resultaten van een onderzoek gedaan door BDO accountants, die op basis daarvan stellen dat het bij een groot deel van de gemeentes nog ontbreekt aan veranderleiderschap. Effectieve sturing ontbreekt  en daar moet dus hard aan gewerkt worden. Wij hebben met sommige leidinggevenden van gemeenten inmiddels gemerkt dat daar goed resultaten in te halen zijn.

Nico de Haan heeft geleerd hoe hij effectiever leiding kan geven. Heb je hier interesse in? Lees dan nu de case study!

Case study lezen