Dat doen zij toch?

In sommige organisaties is er voor alles een afdeling of een mannetje. Het gevolg is dat niemand zich verantwoordelijk voelt voor het hele product of de hele dienst die aan de klant geleverd wordt. Hoe kan je zorgen dat echt aan de wensen van de klant voldaan wordt?

Reorganisatie
Jaren geleden voerde iemand die ik heel goed ken, of liever gezegd kende want hij is een paar jaar geleden op hoge leeftijd overleden, een ingrijpende reorganisatie door bij de organisatie waar hypotheken en onroerend goed geregistreerd werden. Het was in de tijd dat aktes nog met de hand overgeschreven werden. Aan dat werk kwamen heel wat mensen te pas en om de zorgvuldigheid te waarborgen werden akten ook meerdere malen overgeschreven. Een monnikenwerk. De man in kwestie had de leiding over een provinciaal kantoor waar dat werk gedaan werd. En hij ontdekte daar alle fouten die er bij het overschrijven van de aktes gemaakt werden. Hij ontdekte ook hoe dat kwam. De reden was dat iedereen die een akte overschreef dat deed vanuit de gedachte dat er nog iemand anders naar zou kijken of er al naar gekeken had en dat het dus niet zo erg was als er een foutje insloop. Een ander zou dat er wel uit halen. De man waarover ik het heb besloot het aantal malen overschrijven te beperken tot slechts één keer en dat leidde tot ieders verbazing tot een aanzienlijke beperking van het aantal gemaakte fouten. De man of vrouw, die het moest doen deed het met veel meer zorgvuldigheid in de wetenschap dat het van hem of haar afhing. Het vroeg van de man die deze verandering doorvoerde wel meer aandacht voor het primaire proces en de mensen, die daarin werkzaam waren. Hij sprak trouwens altijd graag met ze, niet alleen over het werk maar ook over hun privé zaken. Dat bleek nog eens toen hij begraven werd en oud medewerkers iets zeiden.

Het keukenbedrijf
Bij het keukenbedrijf, waar ik zo’n 10 jaar geleden kwam, was er ook veel gedaan om de kwaliteit te borgen. Er waren mensen die met de klanten spraken, en die op papier zetten wat de klant graag wilde, ze maakten er vaak ook een schets bij. Die aantekeningen gingen naar een tekenkamer, die een tekening maakten van de bestelde keuken. Vandaar ging alles naar het bedrijfsbureau, waar één en ander werd uitgewerkt. Daarna ging de opdracht naar de werkvoorbereiding en naar de man, die voor de bestelling van de noodzakelijke onderdelen en elementen zorg droeg. Daarna ging het geheel naar de planning, van waaruit de opdracht naar de chef van de monteurs ging, die de opdrachten aan de monteurs toebedeelde. Die gingen de keukens opbouwen en installeren bij de klanten thuis om daar te ontdekken dat dat vreselijk dure aanrechtblad net twee centimeter te kort was of dat de kastjes net te hoog waren of de afzuiging net op de verkeerde plaats zat. Gevolg: boze klant, boze monteur, die naar de verkopers wees en boze verkopers, die naar de monteurs wezen. De oplossing was iemand die de coördinatie tussen de verschillende afdelingen ging bewaken. Met als enig gevolg een verdere toename van fouten. Net als in het geval van de hypotheek akten dacht iedereen dat een ander de puntjes wel op de i zou zetten.

Anders leidinggeven
Wat in het geval van de hypotheekaktes werkte en in het geval van keukens niet, was het gaan toepassen van een andere stijl van leidinggeven. Er werden stappen uit het proces gehaald en in het geval van de hypotheekaktes werd ook gekozen voor een andere stijl van leidinggeven. Namelijk een stijl waarbij met mensen regelmatig over hun werk gesproken werd over wat belangrijk was en hoe mensen ervoor zorgden dat dit voldoende aandacht kreeg. Bij de keukens lukte dat niet. Er werden wel schakels uitgehaald maar de stijl van leidinggeven veranderde niet. En mensen die gewend waren naar een ander te wijzen gingen daar dus gewoon mee door. Ik kom nog wel eens over de vloer bij een beursgenoteerde onderneming en zie daar dat er vooral op financiële resultaten wordt gestuurd, ik zie dat trouwens ook in andere organisaties. Voor de mensen in de top van het bedrijf is dat makkelijk, die zien of spreken geen klanten en of medewerkers. Die zijn vooral met cijfers bezig.

Dat doen anderen
Ze gaan ervan uit dat anderen voor de andere zaken zorg dragen. Resultaatgericht betekent voor hen vaak meer omzet, minder kosten en een beter rendement. Voor het milieu, voor de mensen, voor de veiligheid, voor de kwaliteit, voor de PR, voor maatschappelijke verantwoordelijkheid worden speciale mensen aangesteld. En omdat die mensen er zijn wordt er gedacht dat het wel goed zal komen. Er is immers een afdeling voor. Die afdeling ziet zichzelf echter als adviserend en maakt zich voor besluiten en keuzes afhankelijk van de top van de organisatie. En net als bij de hypotheekaktes en de keukens denkt zo iedereen dat een ander er wel voor zorgt. Men trekt zich terug binnen de veilige muren van de eigen kijk op de wereld. Men werkt vanuit zijn of haar eigen silo.

Bureaucratie
Vanmorgen stond er een artikel in de Correspondent met als titel “Waarom de farmacie niet braver wordt van meer bureaucratie”. In het artikel komt naar voren dat dat komt omdat investeerders bepalen wat er gebeurt. De kpi’s waarop zij sturen bepalen wat er gebeurt in een farmaceutisch bedrijf. De verantwoordelijkheid voor andere resultaten zijn elders belegd, daar hoef je je dus geen zorgen over te maken.

Coachend leiderschap
Bij coachend leiderschap gaat het niet over het zo goed mogelijk opsplitsen van het werk in tal van deeltaken. Nee, daarbij gaat het om werken vanuit wat je voor de klant betekenen wil. Denken vanuit het product of de dienst die je levert aan de klant. Als er al in deeltaken moet worden gewerkt dan leg je de coördinatie van die deeltaken in handen van de mensen, die die deeltaken uitvoeren en als leidinggevende ben je met ze in gesprek over hoe ze dat het beste kunnen doen. Dat doe je niet één keer maar dat doe je steeds opnieuw. Zo ontwikkel je mensen, producten, diensten en zo ontstaat er kennis in de organisatie.