Wij helpen je graag verder! +31 492386063

Continu veranderen en leiderschap II

20 juli 2019, gepubliceerd door Dirk Boersma

Krachtige commandant
Oktober 2018 kwam het bericht naar buiten dat Leen Schaap moest vertrekken bij de Amsterdamse brandweer. Hij werd in het voorjaar van 2016 dus nog maar twee jaar daarvoor aangesteld door burgemeester Eberhart van der Laan. Hij was de krachtige commandant  die de witte mannencultuur in de kazernes moest openbreken. Als politiecommissaris en commandant van de mobiele eenheid had hij dat in Amsterdam in het verleden kraakpanden ontruimd. Hij kon wel wat vond de burgemeester van Amsterdam. Zo’n man was er nodig bij de brandweer.

Nieuwe business
Begin jaren 90 van de vorige eeuw kwam er een nieuwe directeur bij het PTT bedrijf waar ik toen werkte.  Het ging niet goed bij dat bedrijf een nieuwe businessunit, die buiten de wettelijke concessie van PTT Post opereerde. Kleingoederen logistiek. PTT Post had een vooruitziende blik gehad vooruitlopend op de privatisering had en taskforce, waarin ook  grote consultantbureaus hadden geparticipeerd bedacht voor welke andere diensten het distributie netwerk van de Post nog meer bruikbaar was. En onder leiding van één van die consultants was er een plan gemaakt voor een organisatie die pakjes moest gaan bezorgen van de groothandel of de producent naar de winkelier of de eindgebruiker. Er zouden ook voorraden gehouden worden voor grote en kleine klanten.

Minder rooskleurig
Het was echter in de eerste jaren aanzienlijk minder rooskleurig gegaan dan waar op gerekend was. Bovendien wilde de directeur die niet uit de Postorganisatie kwam steeds afwijken van de bureaucratische werkwijze van PTT Post. De directeur moet het veld ruimen en er zou een nieuwe komen. Er waren veel geruchten over die nieuwe directeur en regelmatig viel het woord slager. Iemand die er niet voor terugdeinsde het mes ergens in te zetten.
Ook bij directie Post bestond dus de overtuiging dat er een krachtige leider nodig was om orde op zaken te stellen. Dat pakte anders uit dan de directie van Post gedacht had maar daar schrijf ik hier niet over, het gaat nou om de overtuiging die nog altijd diep geworteld is dat je om iet te veranderen een krachtige leider nodig hebt.

Beste resultaten
In mijn vorige blog schreef ik over Satya Nadella, die er in tegenstelling tot Steve Ballmer in slaagde om Microsoft 180 graden te veranderen.  Wat Nadella deed doet denken aan wat  in maart2017 in de Harvard Business Review geschreven werd door   Alex Hill,Liz Mellon, Ben Laker  en Jules Goddard onderzoekers uit het Verenigd Koninkrijk. Zij  kwamen op basis van hun uitgebreide onderzoek dat de schooleider die zij typeren als de architect op alle gebied de beste resultaten behaald. Niet de leider die durft door te pakken of te snijden of te zeggen waar het op staat. De architecten hebben inzicht, visie en zijn bescheiden.

Wie krijgt waardering?
En wat heel bijzonder is ondanks positieve resultaat in de volle breedte is hun beloning het laagst. De schoolleiders getypeerd als chirurg of als accountant verdienen aanzienlijk meer. Dat is heel vreemd als je naar hun resultaten kijkt. Onder hun leiding valt de school uit elkaar raken docenten gedemotiveerd, stijgt het ziekteverzuim en verliezen ouders hun betrokkenheid. De zorgen van ouders daarentegen nemen juist toe.

De architect
Die architect zoals beschreven in het artikel in 2017 doet heel erg denken aan de architect zoals die wordt beschreven in het onderzoek van Deborah Ancona cs. waar ik in mijn vorige blog over schreef.
Ancona cs zien in organisaties die zich aanpassen aan veranderende omstandigheden dat de mensen aan de top zich de rol van architect hebben aangemeten. Ze scheppen de omstandigheden waarin het middenkader en de operationele leidinggevenden de ruimte krijgen om effectief hun werk te doen.

Vaak omgekeerd
In het PTT Post voorbeeld waar ik in het begin van deze blog over schreef was het juist omgekeerd, daar deden directie en hoger management i n de stafafdelingen juist de grootste moeite om ieders handelen in het keurslijf van de Post manier van werken te dwingen. Daardoor werden onnodige kosten gemaakt en ging veel tijd verloren met geharrewar. Dat was in de relatie met de weggestuurde directeur het geval en de man leed daar zichtbaar onder. Maar ook met z’n vervanger ging het om die reden mis. Het leidde in elk geval niet tot de gewenste businessontwikkeling. Die is opgepakt door de concurrenten.

Great man
Al in de jaren 20 van de vorige eeuw schreef Sigmund Freud over de gewoonte om grote mannen aan de leiding te willen hebben . Hij beschrijft hoe mensen als ze onzeker worden op zoek gaan naar een ‘mannetjesputter’ om hun problemen op te lossen. En Insead hoogleraar Gianpietro Petriglieri bevestigde dat enkele jaren geleden nog eens in een artikel in de Harvard Business Review. Onzekere raden van bestuur en onzekere raden van toezicht doen dat eveneens. Die zoeken naar iemand die de organisatie kan beheersen, die ervoor kan zorgen dat er geen gedoe komt. Aan de andere kant horen we ook dagelijks dat we flexibel en innovatief moeten zijn.  Mensen aan de top stellen vervolgens vast dat er in hun organisatie dan nog wel wat verbetert kan worden. Mintzberg beschrijft in zijn bestseller  The structuring of organization ‘ vervolgens hoe de experts dan de ruimte krijgen om te bedenken hoe er in de uitvoering gewerkt moet worden. Op basis van messcherpe analyses worden er ijzersterke interventies ontwikkeld, die vervolgens stranden op de weerstand en het gebrek aan deskundigheid in de uitvoering ( dat wordt althans gedacht).

agile achtig
Deborah Ancona cs schrijven dat onderzoek zich tot nu toe voornamelijk richt op het implementeren van agile achtige instrumenten of het upscalen van start-ups.
In nogal wat organisaties maak ik mee dat dat vervolgens leidt tot allerlei vormen van verzet in die organisatie. Dat heb ik aan den lijve ervaren bij een groot ‘employeeengagement’ programma waar ik bij betrokken was.

Haaks
Wat Ancona cs echter in hun artikel beschrijven staat haaks op deze aanpak. Het echte werk wordt gedaan daar waar direct contact is met klanten. De management laag daarboven richt zich op het coachen en ontwikkelen van de leidinggevenden in de uitvoering. Ze ruimen belemmeringen op en zorgen voor ruimte om te ondernemen. Ze komen niet met een keurslijf van voorschriften, regels, protocollen en rapportages. Setya Nadella maakte daar een eind aan bij Microsoft, zodat mensen zich weer met hun echte werk bezig konden houden. Zoals wel vaker had collega Verhoeven ook hier een vooruitziende blik. In zijn boek , ‘Modern Times, pleidooi voor nieuw Taylorisme schrijft hij dat arbeidsdeling niet het probleem is maar dat het echte probleem is mensen hun zeggenschap ontnemen. Hij pleit ervoor die weer neer te leggen daar waar de mensen het werk doen.

Leiderschap is overal
Ancona cs, schrijven dat in de organisaties die zij onderzochten, leiderschap niet aan posities gebonden is. Je neemt leiding omdat jij op dat moment daar het beste voor gepositioneerd bent. Je geeft de leiding over aan een ander als die er beter voor staat en zo is leiderschap vooral gebaseerd op dat wat op elk moment in de organisatie nodig is.
Alle medewerkers worden getraind in leiderschapsvaardigheden. Zie hiervoor ook het boek: ‘ De zelfsturende medewerker’ van Verhoeven

Argumenten
Ancona cs leggen ook uit waarom deze aanpak zo effectief is
1. Omdat mensen op basis van eigen overtuiging aan en project  deelnemen. Er is een cultuur waarin het geven en ontvangen van feedback normaal is en er wordt ook iets meegedaan
2. Omdat er veel tijd is voor dialoog
3. Omdat waarden en enkele simpele vuistregels steeds opnieuw onderwerp van gesprek zijn
4.Omdat beslissingen gezamenlijk genomen worden
5. Omdat projecten klein beginnen en stap voor stap worden ontwikkeld

Wat verwacht jij van een ‘great man’ en van jezelf?

Hier geheel vrijblijvend verder over praten bel 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.com of één van mijn collega’s

Stel je vraag via ons contactformulier

Neem contact met ons op!
Voor al je vragen kun je bellen met

+31 492386063