Coachend leiderschap4

Belang
In mijn vorige drie blogs ( 15, 17 en 18 juli) heb ik vooral geprobeerd om duidelijk te maken wat het belang is van betrokken medewerkers en wat de rol van de leidinggevende is in het tot stand brengen en in stand houden van die betrokkenheid. Ook heb ik getracht helder te maken dat het niet nuttig is, ja zelf contra-produktief om medewerkers in te delen in categorieeën als “bagger”, “niets mee te beginnen”, “taakonvolwassen”of niet “leerbaar”of niet “coachbaar” .

Uitzonderingen
En ja, uitzonderingen bevestigen de regel. Ik maakte in mijn hele loopbaan één man mee, die ik niet kon coachen. Dat betekende niet dat hij niet coachbaar was maar dat ik het vermogen miste om hem te coachen. Hij bleef de problemen buiten zichzelf zoeken. Het was de organisatie, zijn bazen, de klanten en de medewerkers, die ervoor zorgden dat het niet goed ging in zijn werk. Het lukte mij niet met hem op het punt te komen dat hij ook zijn eigen verantwoordelijkheid daarin zag. Dat betekende dat er voor hem niets te veranderen en te ontwikkelen was. Toen ik merkte dat ik met hem geen vorderingen boekte, heb ik hem verteld dat ik wilde stoppen.

Houden van
Regelmatig kwam ik ook mensen tegen waar zogenaamd niet mee te beginnen was. Na enige tijd bleek echter dat er van alles mee te beginnen was. En dat was niet het gevolg van “aan het werk zetten”, zoals een politica recent in een radiodiscussie zei. Zei zegt iets heel anders dan wat Linda Cliatt-Wayman zegt over haar leiderschap in  een volkomen verloederde school in Philadelphia. Ze zegt dat ze dit werk kan doen omdat ze van de mensen in de school houdt, zonder voorwaarden. Ze benadukt het “houden van”. Dat is bijzonder genoeg hetzelfde wat Allan Mulally de  CEO die Ford door de crisis sleepte, tegen zijn management zei “ik hou van jullie”en hij vroeg zijn management hetzelfde te doen naar hun mensen. En, zei hij erbij “niet doen alsof je het meent maar het echt menen”.Cliatt-Wayman haalde haar school uit het slop en Mulally zorgde ervoor dat Ford als enige autoproducent in de USA op eigen benen door de crisis kwam.

Evenwaardig
Zowel Cliatt-Wayman als Mulally plaatsten zich niet boven de ander, beiden stelden ze zich naast de ander op om samen met die ander, die anderen, aan het realiseren van een gemeenschappelijke visie te werken. Willem Verhoeven gebruikt daarvoor het begrip evenwaardigheid. Dat is wat anders dan gelijkheid zegt hij. Bij evenwaardigheid kun je sterk van een ander verschillen maar je bent niet meer of minder. Gelijkwaardig benadrukt het allemaal hetzelfde zijn.

Onderscheid
Het is belangrijk om hier het onderscheid te maken tussen coachen en een coachende stijl van leidinggeven. Bij coachen gaat het altijd om datgene wat de coachee wil bereiken. De doelen van de coachee staan centraal. De coach helpt de coachee bij het vaststellen van die doelen en het ontdekken van de weg erheen. De coachee  bouwt aan een relatie met de coachee, gericht op het proces waarlangs de coachee  die doelen bereikt. De coach  hoeft geen enkele relatie te voelen met de doelen van de coachee. Dat maakt het voor de coach ook makkelijker bij het proces van de coachee te blijven. Als je coachend leiding geeft is die relatie anders.
Op elkaar aansluitende doelen
Het gaat dan om het doel van de organisatie, om jouw eigen doel en om het doel van de medewerker. Die doelen liggen in elkaars verlengde, sluiten op elkaar aan. Het is belangrijk om het daar met elkaar over eens te zijn. Daar begint het als je coachend leiding geeft en je hebt als leidinggevende dus een belang bij het doel van de coachee.

Relatie
Als coachend leidinggevende moet je nog beter dan als coach de relatie met je medewerkers vorm geven. Je moet ruimte creëren waarin plaats is voor jouw doel en dat van de medewerker. Het is belangrijk om heldere kaders in die relatie te ontwikkelen. Vertrouwen en integriteit zijn daarin van het allergrootste belang. In een relatie waarin dat aanwezig is ontstaat de ruimte om echt samen met elkaar in gesprek te zijn.

Kwetsbaar
Als coach is er altijd het risico dat je als de expert gezien wordt. De coachee blijft makkelijk afhankelijk van de coach om met de eigen vragen om te gaan. In het geval van coachend leiderschap is het belangrijk om je als coachend leidinggevende ook te laten beïnvloeden door wat je  coachee, de medewerker te melden heeft. Je stelt je kwestbaar op. Je moet er samen uitkomen. Dat impliceert dat je als coachend leidinggevende je doelen ook scherper kan krijgen door de dialoog die je hebt met je medewerker over de te behalen doelstellingen.

Twee kanten
Jack Zenger en Joseph Folkman schrijven in de Harvard Business review van 19 juni 2017 over de twee kanten waar de coachende leidinggevende mee bezig moet zijn als  je gericht bent op de ontwikkeling van betrokkenheid bij medewerkers . Het gaat volgens Zenger en Folkman altijd om het gericht zijn op resultaten maar ook om de menselijke vaardigheden. Ik zou daar liever het woord interactie gebruiken want het gaat in meerdere opzichten om de houding en de vaardigheden van zowel de leidinggevende als de medewerker.

Verantwoordelijk
En het is de leidinggevende die er verantwoordelijk voor is dat daaraan gewerkt wordt. In de verte lijkt het wel op wat er gebeurt in de relatie tussen levenspartners, ook daarin ben je voortdurend met jezelf en met de ander bezig en met de zorg voor het goed verlopen van de interactie. In een “gewone” coachrelatie, draait het daarentegen vooral om de coachee. De coach blijft gewoonlijk buiten schot. In het geval van coachend leiderschap is dat anders en dat andere is een voorwaarde voor samen steeds beter leren werken om resultaten te behalen.
Als je samen de doelen helder hebt en er is een goede evenwaardige relatie, dan is de basis voor het behalen van goede resultaten gelegd. In mijn blog van morgen ga ik daar verder op in.

Als je hierover of over iets anders verder wilt praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl