Coachend leiderschap 6

Antwerpen
In 2014 ontmoette ik in Antwerpen, op een congres voor Vlaamse stadssecretarissen de coach van het Belgische nationale basketbal team, Paul Vervaeck. Hij vertelde hoe hij van een groepje spelers een team maakte. Wat hij vertelde maakt heel mooi duidelijk waarom het gaat bij coachend leiderschap. Om te beginnen was daar het belang van de visie. Er is één visie op het spel en de spelers moeten zich gericht op die visie kunnen ontwikkelen en in dat perspectief ook hun spel spelen. Die visie moet verankerd en levend zijn in de hoofden van de spelers. Het is geen kwestie van opdrachten uitvoeren maar van in elke situatie de juiste keuze kunnen maken. Dat betekent dat het cruciaal is goede gesprekken te hebben met de spelers over die visie. Om daarbij ook naar de relatie tot het feitelijke spel te zoeken. Dat kan door er in de voorbereiding over te praten en ook in de nabespreking er steeds weer aandacht aan te geven.

Subdoelen
Paul Vervaeck was er zeer concreet in. Hij vertelde hoe hij voor elke belangrijke wedstrijd zijn spelers één voor éen bij zich op kantoor liet komen en dat hij dan elke speler de vraag stelde, wat die speler ging doen om ervoor te zorgen dat de aankomende wedstrijd gewonnen werd.
Dit is een voorbeeld van hoe intensief en frequent een coachend leidinggevende in gesprek is met de mensen met wie hij werkt. Ook in onze organisaties verwachten wij dat er elke dag een topprestatie geleverd wordt. Of het nu gaat om een papierfabriek, een softwareontwikkelaar, een supermarkt, een school of een ziekenhuis en ga zo maar door. Het maakt niet uit in elk soort werk is het belangrijk.

Vragen
In zulke gesprekken is het stellen van vragen essentieel. Vragen nodigen de ander uit om te vertellen en vooral om na te denken over de antwoorden. De vragen die je stelt zijn niet alleen bedoeld om jezelf van meer informatie te voorzien maar vooral ook om de ander te prikkelen tot nadenken. Voor veel mensen blijkt vragen stellen niet altijd zo makkelijk. Vooral het stellen van de goede vragen valt niet mee. En er bestaat geen lijstje met goede vragen met een handleiding hoe je ze moet toepassen. Wat belangrijk is bij vragen, dat je die vragen stelt, waarmee je bij je gesprekspartner tot de kern kunt komen. Meestal ben je er dan niet met één vraag. Op de reactie van de ander kan je reageren met nieuwe vragen, en zo kom je steeds een stapje verder als je tenminste de goede vragen stelt.

Luisteren
Om dat te kunnen doen is moet je goed en met veel aandacht luisteren naar wat de ander te vertellen heeft. En dat is niet makkelijk want zodra de ander iets zegt, beginnen in jou hoofd de beelden te ontstaan, begin je je eigen verhaal te maken. Dat is geen bewust maar een onbewust proces. Een proces wat onder anderen bepaald wordt door je waarden, je overtuigingen, je ervaringen en dingen die je wel of niet belangrijk vindt. Je kunt pas echt goed naar een ander luisteren als je jezelf kent en die zaken onder controle kunt houden. Dan ontstaat er ruimte voor het verhaal van de ander.

Oefenen
Ik merk dat mensen veel moeten oefenen om zich daarin te ontwikkelen. Om te leren met aandacht te luisteren, luisteren naar wat er gezegd wordt maar ook luisteren naar wat er niet gezegd wordt, naar wat gecommuniceerd wordt door lichaamstaal. Je luistert dus niet alleen met je oren maar ook met je ogen. Het goed onder de knie krijgen van luisteren en vragen stellen is een kwestie van veel oefenen. Het gaat niet alleen om weten maar vooral om kunnen. Het gaat niet om mooie vragen maar om passende vragen.

Boek
Onze collega, Willem Verhoeven, schreef er  het boek “De kunst van het vragenstellen” over. Het is een bestseller, die inmiddels aan z’n 11 e druk toe is. Verhoeven begint zijn boek met “De vragende basishouding” Daar begint het mee schrijft Verhoeven. En dat betekent afscheid nemen van de instruerende basishouding waar veel leidinggevenden mee behept zijn.

Twijfel
Verhoeven benadrukt ook het belang van twijfel, iets wat veel leidinggevenden niet als prettig ervaren. Maar twijfel voorkomt juist dat je een instruerende houding aanneemt. Laat twijfel toe, ben je er bewust van. Verstop je twijfel niet achter arrogantie, doe niet net of je het weet. Als je dat doet raak je anderen nog veel meer kwijt en bevestig je wat in onderzoeken van Gallup naar voren komt dat medewerkers hun leidinggevenden niet vertrouwen.

Broken images
Verhoeven citeert een gedicht van (Robert Graves 1895-1985), waarmee ik deze blog wil afsluiten
In Broken Images

He is quick, thinking in clear images; I am slow, thinking in broken images
He becomes dull, trusting to his clear images; I become sharp, mistrusting my broken images.
Trusting his images, he assumes their relevance; Mistrusting my images, I question their relevance.
Assuming their relevance, he assumes the fact; Questioning their relevance, I question the fact.
When the fact fails him, he questions his senses. When the facts fail me, I approve my senses.
He continues quick and dull in clear images; I continue slow and sharp in broken images.
He in a new confusion of his understanding; I in a new understanding of my confusion

Wil je hierover of over iets anders vrijblijvend verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl