Als het toekomstbeeld niet gedeeld wordt

Een training
We waren zo’n beetje aan het eind van de training gekomen. Twaalf dagen verspreid over een aantal maanden hadden we aan het leiderschap van de deelnemers en aan dat van mijzelf de ‘trainer’ gewerkt. Onze eigen wensen, ambities en emoties waren aanbod geweest. Er was geoefend in het effectiever worden in relaties. We hadden ontdekt hoe je op de ontwikkeling van een team kunt coachen en er was gewerkt aan het ontwerpen van een aanpak voor het veranderen van je organisatie. Er was veel gewerkt met TROA, het door collega Willem Verhoeven bedachte, Nederlandse acroniem voor GROW.

Lattenspel
We waren eigenlijk wel klaar maar de deelnemers wilden nog graag een keer het lattenspel doen. Dat hadden we een aantal maanden eerder aal eens gedaan maar het moest toch sneller kunnen. Die uitdaging bleef prikkelen. Ik haalde de latten tevoorschijn en ze gingen aan de slag. Er werd zorgvuldig voorbereid. Dat hadden ze goed onthouden van de vorige keer. Er werden taken verdeeld. Er waren ‘lattenleggers’ en er was iemand, die het overzicht zou bewaren, die de coördinatie zou doen.

Voortvarend
Ze gingen voortvarend aan de slag maar ze liepen snel vast. Allemaal waren ze gefocusseerd op hun taak. Eén van de leggers vroeg de coördinator of hij de tekening met het beoogde eindresultaat even mocht zien. De man die de coördinatie had de tekening  in zijn hand. Hij was druk met een andere legger om uit te zoeken hoe een lat gelegd moest worden. Hij hield de tekening, onbewust, zo vast dat niemand erop kon kijken. ‘Mag ik de tekening even zien’ klonk  het nogmaals. Maar de coördinator had het veel te druk met het helpen van de legger, die worstelde met haar lat. De man, die gevraagd had naar de tekening verloor zichtbaar z’n motivatie en probeerde verder. Zo werd er door geprutst en toen ze klaar waren bleek de gehoopte tijdlimiet ruim overschreden. Ze waren teleurgesteld, wat ze verwacht hadden (5 minuten) was er niet uitgekomen.

Evaluatie
We keken samen terug naar hoe het gegaan was. Ze hadden toch in een goede sfeer samengewerkt. Maar hoe zat het  toekomstbeeld? Waar was dat? Wie had dat? Ja dat hadden ze wel ongeveer in hun hoofd. Ze hadden per slot van rekening uitgebreid de tekening van hoe de latten moesten liggen bekeken voor ze aan het leggen begonnen. Maar tijdens het leggen had de coördinator het in zijn handen gehad. De anderen hadden het niet kunnen zien. Al was het alleen maar omdat zij op de grond zaten en de coördinator stond.

Het toekomstbeeld
Het toekomstbeeld bevond zich boven hun hoofd. En toen een van de leggers er twee keer om vroeg,  was de coördinator te druk geweest met iets anders, die had de vraag niet eens gehoord. Ik vroeg of ze het nog een keer wilden proberen en dat wilden ze wel. Ditmaal pakten ze het anders aan. De tekening met hoe de latten moesten liggen, het toekomstbeeld, werd zo neergelegd, dat iedereen dat beeld kon zien. Gedurende de oefening werd dat toekomstbeeld regelmatig geraadpleegd door de deelnemers. Er werd ook meer overlegd tijdens de uitvoering. Ditmaal legden ze de latten in 2,5 minuut. Dat gaf een gevoel van tevredenheid.

Gedeeld
Het maakte de deelnemers ook nog eens heel erg duidelijk hoe belangrijk het is om ervoor te zorgen dat een toekomstbeeld duidelijk en gedeeld moet zijn. Dat een gemeenschappelijk toekomstbeeld effectiever is dan een uitgewerkte taakverdeling. Een gemeenschappelijk toekomstbeeld maakt samenwerking ook een stuk eenvoudiger en biedt de ruimte om in te spelen op wat op dat moment noodzakelijk is voor het realiseren van het toekomstbeeld. Datzelfde ontdekte ook mijn dochter toen ze bedacht dat zich richten op het teamresultaat effectiever was dan zelf zo goed mogelijk voor de dag komen. Dat leidt ook tot veel betere resultaten.

Agile
Het biedt de ruimte om ‘agile’ op te treden of om zelfsturender te zijn. Dat lukt als je weet waar je samen heen wilt en als je weet wat de actuele situatie is. Dat lukt niet als je vast zit aan een werkprogramma of instructies, die door een manager zijn opgelegd of die in een handleiding staan.
Bij het leggen van de latten werd dat verschil heel zichtbaar. Iedereen werkte met de beste bedoelingen en deed zin of haar best zich zo goed mogelijk aan de afspraken te houden.

Onontbeerlijk
Een helder toekomstbeeld  is onontbeerlijk als je een team effectief wilt laten zijn. Belangrijker dan heldere werkinstructies. In mijn praktijk kom ik helaas vaak tegen dat het ontbreekt aan een  helder toekomstbeeld. Dat leidt vaak tot problemen en een slechte samenwerking. Leidinggevenden zijn zich daar onvoldoende van bewust en verzuimen erover in dialoog te gaan. Soms vinden ze het ook maar onzin.

Visie
Dat geldt zeker als er over visie gesproken wordt. Dat blijkt elke keer weer een lastig onderwerp en men verwijst vaak naar onze premier die visie omschrijft als een olifant die ons het uitzicht beneemt. Het vervelende is dat dat inderdaad geldt voor visies, die in wollige vage termen geformuleerd zijn. Niet zelden is aan het formuleren van zo’n visie een consultant te pas gekomen. Het geldt ook als de visie alleen zichtbaar is voor de leidinggevende, zoals in het voorbeeld waarmee ik deze blog begon.

Scherp en helder
Een scherpe heldere gedeelde visie of toekomstbeeld biedt daarentegen heel veel uitzicht en veel houvast voor de mensen die haar willen realiseren. Prof A.C.J. de Leeuw noemt een helder doek als eerste voorwaarde voor effectieve besturing. Het was fijn dat de deelnemers van de training dat op de laatste dag nog een aan den lijve mochten ervaren.

Wil je weten hoe je mensen bij elkaar brengt voor een gedeeld toekomstbeeld? Lees dan nu het artikel ‘Mensen bij elkaar brengen’.

Artikel lezen

Wil je hierover of over iets anders verder praten bel dan 0622995926 of mail dirkboersma@excellentleiderschap.nl