1e Hoofdwet van het reorganiseren

Een fundamentele omkering van beleid is moeilijk te maken door het zittende management. Zij zijn juist exponenten van het voorbije beleid. Daar waren ze goed in en daar hebben ze vaak ook hun hart aan verpand. Als je bij hen aankomt met de boodschap dat het anders moet, dan krijgen ze de indruk dat ze het vroeger verkeerd hebben gedaan en daardoor voelen ze hun zelfrespect en hun machtsbasis aangetast worden.

Het is niet zo, want tot op zekere hoogte is de beleidslijn juist geweest, men is alleen te lang op dezelfde voet doorgegaan. Maar dat kun je honderd keer zeggen. De perceptie blijft sterk dat men het niet goed heeft gedaan. Dramatische veranderingen gaan zodoende ook vaak gepaard met persoonlijke drama's van het zittende management. Dergelijke ingrijpende veranderingen komen vaak slechts tot stand onder de volgende condities:
  1. Er moet een duidelijk waarneembare verslechtering te zien zijn in het functioneren van de organisatie, waarvoor omvattende remedies nodig zijn. M.b.t. dit punt zal er een tegenstelling ontstaan tussen de heersende machtsbasis die deze problemen op de tot dan toe gehanteerde manier te lijf wil gaan en de 'jonge honden' die vanuit een volstrekt andere organisatie-ideologie de zaak willen benaderen.
  2. Er moeten bepaalde verschuivingen in de macht optreden, waardoor een nieuwe organisatie-ideologie en -strategie kunnen opkomen. Dat gaat vaak gepaard met een wisseling van de wacht.
Veranderingen ontstaan dus bij een samenvloeiing van veranderende waarden en economische noodzaak. Niet eerder. Een van beide is niet genoeg.

Ook al is de economische noodzaak zeer hoog, dan nog slaagt het zittende management er veelal niet in de noodzakelijke veranderingen te bewerkstelligen. Enige jaren geleden heb ik een oriënterend gesprek gevoerd bij een vakbond die zwaar in de problemen was geraakt. In dat gesprek bleek dat van de zeventien bestuursleden die bestuurden in de tijd dat de crisis ontstaan was, er nog vijftien op hun plek zaten. Ik sprak daarover mijn verbazing uit. Tevens liet ik mijn twijfel blijken omtrent het welslagen van de reorganisatie onder de conditie dat het hele management zowat op zijn positie bleef. Ik vroeg ook aan de verandermanager met wie ik sprak of ze die twijfel langzamerhand niet deelde. Ze was nu al twee jaar met het veranderingsproces bezig en het was alleen maar slechter geworden. Zij was echter zelf één van die vijftien.
In zo’n eerste gesprek met een opdrachtgever zit je altijd enigszins in een spagaat. Aan de ene kant moet je de opdrachtgever een beetje naar de mond praten om de opdracht te krijgen. Aan de andere kant is een eerste gesprek ook al een interventie, waarin je moet trachten een opdrachtgever alvast een beetje op het andere been te zetten. Het laatste ging mij duidelijk beter af dan het eerste. De opdracht is naar een groot bureau gedaan dat duidelijk beter was in naar de mond praten. Niet in reorganiseren, want een jaar later was de puinhoop nog weer groter en werd de vakbond door de overkoepelende organisatie onder curatele gesteld.

Deze eerste hoofdwet van het reorganiseren vloeit eenvoudigweg voort uit elementaire beginselen van de systeemleer. Er zijn feitelijk maar twee manieren om het functioneren van een systeem te veranderen:
  1. het introduceren van terugkoppelingsmechanismen;
  2. het wijzigen van de elementen en/of relaties tussen de elementen van het systeem.
Wanneer de terugkoppeling van de slechte resultaten niet vanzelf werkt, dan blijft alleen alternatief twee over. Je kunt het dus nog wel proberen met de bestaande mensen, maar dan moet je ze allemaal op een andere stoel zetten en andere dingen laten doen, maar ik vervang toch maar liever minstens de helft van een managementteam.